重回1977：我靠摆烂种田致富 第113章 建立现代企业制度

“KPI考核？事业部制？这都是啥新鲜玩意儿，咱记工分、凭经验干活不挺好吗？” 公司会议室里，李二狗拿着周晓芸下发的制度文件，皱着眉满脸困惑，赵铁柱等老伙计也纷纷点头附和，对这些“洋规矩”很是抵触。

自从周晓芸全职归来，就着手推动公司规范化改革，而KPI考核与事业部制，正是现代企业制度的核心。面对老员工的抵触，周晓芸没有急着辩解，而是打开投影，将公司之前的管理乱象一一列出：“大家看，去年因为没有明确考核，生产车间浪费严重；销售部和生产部沟通脱节，好几次发错货；各部门权责不清，出了问题互相推诿——这些都是‘生产队’式管理的弊端，再不改，公司迟早会被拖垮。”

她指着文件，耐心解释：“KPI就是关键绩效指标，比如生产部的粉条合格率、销售部的订单完成率，都量化成数字，干得好有奖励，干得差有惩罚，公平公正；事业部制就是把公司分成生产、销售、研发、财务四个事业部，每个事业部有独立的负责人和考核标准，权责分明，效率更高。”

许青山也站出来支持：“各位老伙计，时代变了，咱公司现在做外贸、搞研发，再也不是以前的小粉条坊了。只有用现代制度管理，才能跟上发展的步伐，大家才能赚更多钱。”

为了让大家适应，周晓芸带着团队手把手教学：给生产部制定“粉条合格率≥98%、原料损耗率≤3%”的KPI；给销售部分区考核，明确每个区域的订单目标；将四个事业部的权责写在墙上，一目了然。她还特意降低了初期考核难度，设置了“进步奖”，鼓励老员工主动适应。

变革的过程充满阵痛。一开始，有人忘了记录生产数据，有人不理解考核指标，甚至有人偷偷抱怨“太麻烦”。但周晓芸和她的团队没有放弃，每天泡在各个部门，耐心指导、及时调整。

两个月后，变化悄然发生：生产车间的浪费少了，粉条合格率从95%提升到99%；销售部的订单完成率提高了，跨部门沟通也顺畅了；员工们的积极性被调动起来，每天都盯着自己的KPI指标，主动想办法提升业绩。

李二狗拿着最新的考核报表，笑得合不拢嘴：“没想到这KPI还真管用，我这个月超额完成订单，奖金比工资还多！” 赵铁柱也感慨道：“事业部制好啊，生产归生产，销售归销售，再也不用扯皮了，效率高多了！”

看着公司渐渐走上规范化轨道，许青山心里清楚，周晓芸主导的这场变革，彻底告别了“生产队”的粗放管理模式，让磨盘山真正迈入了现代企业的行列。这不仅是管理的升级，更是企业发展的必然选择——只有根基扎得稳，才能在市场的浪潮中走得更远。

周晓芸站在办公室里，看着各事业部提交的月度报告，眼里满是欣慰：“许总，下一步，我们可以启动股份制改革，让员工持股，把个人利益和公司利益绑在一起，激发更多活力。”

许青山重重点头，他知道，建立现代企业制度只是开始，磨盘山的现代化转型之路，还有很长的路要走，但有周晓芸这位“掌舵人”，他充满了信心。

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