阿胶糕里的光阴 第110章 建立核心代理优先供应机制

好的，这是根据您的要求创作的第三卷第一百一十章。

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第三卷：百川奔涌

第一百一十章：建立核心代理优先供应机制

与美思康辰战略协调的成功，为“静心坊”带来了一丝喘息之机，但也将一个更尖锐、更复杂的内部难题，**裸地摆在了台前：在“粥少僧多”的既定局面下，这有限且宝贵的“优先供应”资源，究竟该如何分配？

当林静在核心代理会议上，宣布已争取到美思康辰的优先供应承诺，但初期到货量依然无法完全满足所有需求时，会议室内的气氛瞬间变得微妙起来。欣慰与焦虑并存，期待与担忧交织。所有人都明白，总部的分配方案，将直接关系到各自团队的业绩、客户的满意度乃至代理的稳定性。

“静姐，不是我们争，”一位资深的团队长率先开口，语气急切，“我手下好几个大代理，手里都压着客户的全款订单，就等着‘1314’到货发货。如果迟迟拿不到货，客户退款是小事，伤了这些核心代理的心，队伍就不好带了呀！”

“我们新市场开拓更需要支持啊！”莉姐在线上会议中急忙补充，“我这边刚起步，正是用产品打开局面、建立信任的关键时期。如果连主力产品都供应不上，我拿什么去说服新人加入？拿什么去跟客户承诺？”

一时间，不同区域、不同发展阶段的团队长们，都从自身角度提出了看似合理且紧迫的需求。有限的资源与无限的需求之间的矛盾，从未如此清晰。如果处理不当，刚刚缓解的外部供应链压力，很可能转化为剧烈的内部矛盾和士气挫伤。

林静安静地听着所有人的发言，没有急于表态。她知道，这是一个关键时刻，任何简单粗暴的分配方式——无论是按比例均分，还是依据过往业绩——都可能引发新的不公和潜在的对立。

“大家的困难，我都听到了，也都理解。”待众人发言稍歇，林静缓缓开口，声音沉稳而有力，“但这正说明，我们需要一个规则，一个清晰、公平、透明，并且能引导团队向上发展的规则，来指导这特殊时期的资源分配。这个规则，不能是‘人治’，必须是‘法治’。”

她将这个规则的设计任务，交给了陈致远和苏曼，要求他们必须在两天内，拿出一套可行的 《核心代理优先供应机制》 草案。

机制设计：多维评估，导向发展

陈致远与苏曼立刻投入工作。他们摒弃了单一的业绩导向，因为那会固化强者恒强的局面，不利于新生力量的培养。他们也否定了简单的按需申报，因为那会催生虚假信息和“会哭的孩子有奶吃”的不良风气。

经过反复推敲和数据模拟，他们设计出了一套 “综合贡献度评估模型” 。该模型从三个维度对代理（及团队）进行量化评分，总分高者，在紧缺产品供应上享有更高优先级：

1. 业绩贡献维度（权重40%）： 并非只看销售总额，而是综合考量“近期销售额（尤其是紧缺产品预定金额）”、“业绩增长率”以及“核心产品（如‘1314’、定制服务）销售占比”，鼓励销售结构健康且保持增长势头的团队。

2. 文化与团队建设维度（权重35%）：这是“思利他”文化的具体体现。考核点包括：“新人帮扶记录与成果”、“知识库贡献值”、“跨团队协作案例”、“团队代理稳定性与流失率”。这一维度旨在奖励那些为团队整体生态做出贡献的伙伴，而不仅仅是销售明星。

3. 市场规范与战略协同维度（权重25%）：考核“是否严格遵守价格体系与市场规范”、“参与总部培训与活动的积极性”、“对于新品推广（如祛湿茶组合）的配合度与成效”、“数据提报的及时性与准确性”。这部分强调与总部战略的同频共振。

每个维度都设定了具体的、可量化的评分标准。陈致远利用后台数据可以自动生成大部分评分，小部分需要苏曼团队进行核实与评定。

规则宣导与透明运作

草案在核心团队内通过后，林静亲自在全体代理大会上公布了这套机制。

“家人们，”林静的声音透过网络传达到每一位代理耳中，“我们知道大家最近都为货源的事情操心。我们无法立刻让产品变得充足，但我们可以承诺，每一盒紧缺的产品，都会按照最公平、最有利于团队长远发展的方式进行分配！”

她详细解读了评估模型的三个维度和权重，强调了总部对于“思利他”文化和团队健康度的重视。“我们的目标，不仅仅是把货卖出去，更是要建设一支有战斗力、有凝聚力、有温度的队伍。这套机制，就是我们的指挥棒！”

为了让过程完全透明，陈致远在内部系统开设了“优先供应公示栏”。每批次紧缺产品到货后，总部会根据模型计算出各团队及核心代理的优先级排序，并进行公示。代理可以清楚地看到自己和他人的得分构成，如有异议，可以依据事实提出申诉。

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第一轮按照新机制进行的“1314”配额分配开始了。

周晓慧的团队，因其稳定的业绩、出色的新人带教记录和多次知识分享，综合评分名列前茅，获得了可观的配额，缓解了燃眉之急。

李薇的团队，虽然业绩总量并非最高，但其在“文化维度”上得分亮眼——她帮扶新人的案例被广泛传播，团队氛围积极，因此在配额上也得到了较好的保障，足以支撑其市场开拓。

而个别虽然业绩尚可，但曾有市场规范瑕疵或团队流失率较高的代理，则发现自己的优先级排在后面。这给他们带来了强烈的触动。

公示结果一出，团队内部的反响总体积极。虽然仍有未能完全满足需求的抱怨，但更多的是对规则的认可和对自己短板的反思。

“看到评分明细，我心服口服。”一位代理在群里说，“以前只觉得业绩好就行，现在明白了，帮别人、守规矩同样重要！以后我知道努力的方向了！”

另一位团队长私下对苏曼说：“曼姐，这个机制好。让大家不再只盯着业绩数字内卷，而是更关注团队成长和生态健康，这才是长久之计。”

这套“核心代理优先供应机制”的建立与运行，如同在“静心坊”内部建立了一套在资源紧缺时期的“公平称”和“导航仪”。它不仅相对公平地解决了眼前的分配难题，更重要的是，它将团队的努力方向，从单一的业绩竞争，引导向了更健康、更全面的“综合竞争力”建设，将“思利他”的文化理念，固化为了可衡量、可激励的具体行为准则。

林静在笔记本上，记录了这化内部危机为管理升级的关键一步：

“核心代理优先供应机制，初建并运行。其意义，远超解决一时之供需矛盾。

此机制，实则为团队价值观之量化体现与行为之导向标。它将‘业绩、文化、规范’三者权重具象化，使‘思利他’不再悬于空中，而是与每位伙伴之切身利益紧密相连。

于困境之中，我们非但没有退回到简单粗暴的分配模式，反而借此契机，构筑起更为先进、更为公平的内部治理体系。此一举，将供应链危机转化为团队凝聚力与文化建设之契机，坏事由此变好事。

可见，团队管理之至高境界，乃在于制定清晰、公正之规则，并使之成为所有成员之共同信仰与行为自觉。此机制，便是我们朝向此境界迈出的坚实一步。”

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（招代理）S

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